Het familiebedrijf, je rol(t) erin - Vogeltje, zijt gij gevangen?

We beschrijven het verhaal van een fictieve familie met echte problemen.

Carlien, Michael en Bart werden zelfstandig en onafhankelijk opgevoed. Alle drie hadden een succesvolle carrière buiten het bedrijf van hun ouders. Hoewel de drie altijd veel plezier hebben gehad samen in hun vrije tijd en tijdens vakanties, hebben ze nooit veel aandacht besteed aan wat er zou gebeuren met het bedrijf als hun ouders, Marc en Els er niet meer zouden zijn.

Plots komt Marc te overlijden en Els kan het bedrijf, zeker nu ze het verlies van haar man moet verwerken, niet alleen varende houden. Bart werkt al een paar jaar voor het familiebedrijf, maar slaagt er evenmin in om de situatie recht te trekken. Wat nu?

Carlien was klaar om de start-up te verlaten waar ze in tewerk was gesteld, en ze kijkt ernaar uit de onroerendgoedsector op een dieper niveau te leren kennen. Ze maakt zich klaar om in het bedrijf te stappen. Michael voelt zich overweldigd: hij is net vennoot geworden bij het kantoor waar hij sinds zijn rechtenstudie altijd met plezier heeft gewerkt en heeft een jong gezin. Hij wil zijn ouders, broer of zus niet kwetsen, maar ziet geen elegante uitweg. Bart is in eerste instantie geïrriteerd door het idee dat zijn broer en zus vanaf nu “op zijn vingers zullen kijken”, maar hoe verder de situatie evolueert, hoe meer hij zich realiseert dat hij wellicht hun hulp wel zal kunnen gebruiken bij het beheren van de enorme verantwoordelijkheid.

Aanvankelijk leek het idee dat zij drieën samen het bedrijf zouden runnen bijna lachwekkend - maar het tegendeel bleek waar, het is (soms bittere) ernst.

Hoe kunnen de drie kinderen zich voorbereiden op een nieuwe realiteit die zal resulteren in een toevallige vennoot-schap?

Wanneer broers en zussen, neven, nichten, tantes, nonkels enz. partners worden in het beheer van familiale activa - onroerende goederen, een operationeel bedrijf, een investering, een private stichting enz. - zijn ze vaak louter "toevallige" vennoten: onbedoelde partners die niet per se actief of bewust de keuze gemaakt hebben om een langdurige economische relatie te beginnen. Een relatie die bovendien gepaard gaat met substantiële kansen en risico's. Sommige opvolgers beschouwen zichzelf eenvoudigweg als erfgenamen zonder een duidelijk idee te hebben over wat hun verantwoordelijk zal zijn voor het beheer van die erfenis.

In deze reeks gaan we kijken naar een specifiek aspect bij de bedrijfsopvolging - het bevorderen van succesvolle partnerschappen binnen de volgende generatie. Drie uitdagingen waarmee (toevallige) vennoot-schappen vaak worden geconfronteerd, zijn: een gevoel van gevangenschap, het overwinnen van obstakels in persoonlijke relaties en het omgaan met elkaars verschillen.

1. Een opgesloten gevoel: tijd brengt raad

Marc en Els hebben de kiem van het partnerschap van hun kinderen al geplant toen ze Carlien, Michael en Bart voor het eerst aandelen in hun eigen trust begonnen te geven als onderdeel van hun eigen vermogensplanning. Dat was zelfs nog voordat ze konden vermoeden dat het bedrijf later zo succesvol zou zijn.

Daarmee hebben ze hen onbedoeld voor een voldongen feit gesteld, iets wat pas in dit stadium van hun leven werkelijk voelbaar is geworden. De oprichtende generatie handelt vanuit haar eigen drijfveren en inspiratie. De ouders hebben het beste voor met de kinderen en willen hen een succesvol familiebedrijf overhandigen, maar in feite leveren ze hen een afgewerkt pakketje af - iets waar de jongere bestuurders niet meer creatief mee kunnen omspringen. Zij vragen zich nu af: wat zijn hùn drijfveren, wat willen zij later op hun beurt nalaten?

Om te bewaken dat de opvolgende generatie niet het slachtoffer wordt van een dergelijk opgesloten of gedwongen voel, vind je hieronder enkele suggesties.

• Vroeg begonnen is half gewonnen. Net zoals een tijdige vermogensplanning de grootste financiële en fiscale voordelen biedt, is tijd een cruciale factor om familieleden voor te bereiden op de verschillende manieren waarop die planning ook hun leven zal beïnvloeden. Dat bewustzijn zal ervoor zorgen dat ze op latere leeftijd niet het gevoel krijgen dat ze plots gevangen zitten, maar dat de muren waarbinnen ze moeten opereren stelselmatig zijn opgebouwd en dat ze zelf mee de locatie en de grootte van de ramen en deuren konden bepalen.

Op het moment dat ze begonnen met het schenken van aanzienlijke activa, zou het nuttig zijn geweest voor Marc en Els om gesprekken aan te gaan over de rol van de volgende generatie in het beheer van het familiebedrijf - zelfs als de kinderen op dat moment nog te jong waren om al actief deel te nemen.

• Gebruik verhalen om het verband te leggen tussen de financiële voordelen die de volgende generatie ontvangt en wat het beheer van de activa inhoudt. Zoek een evenwicht tussen de berichten: moedig de volgende generatie aan om hun eigen passie te vinden én laat hen weten dat ze op een bepaald moment misschien betrokken moeten worden bij het het familiebedrijf om te blijven genieten van de financiële voordelen ervan. Laat de opvolgers voelen dat er opties zijn, dat niet alles een verplichting is.

• Maak een onderscheid tussen eigendom en beheer door middel van geschikte bestuursprocessen en structuren. Hoewel de eerste generatie de twee rollen van eigenaar en bestuurder kan doen samensmelten, geven leden van de volgende generaties er vaker de voorkeur aan om als eigenaars op te treden terwijl ze hun eigen (professionele) interesses blijven nastreven, met professionele managers die de dagelijkse activiteiten binnen het bedrijf leiden. Maak hen duidelijk dat zij nu de besluitnemers zijn; en dat ook zij dus hun vrijheid kunnen bepalen binnen (of buiten) de grenzen van het familiebedrijf;